¿Y ahora? Concéntrese en su flujo de caja

La administración del flujo de caja es clave para la recuperación de su empresa

Ya envió sus solicitudes para el Programa de protección de pago o el Préstamo para Daños Económicos por Desastres. Consultó a sus contadores acerca de las posibilidades de alivio fiscal. Están llegando fondos de estímulo, pero no está seguro de cuánto tardarán, o por cuánto tiempo le permitirán mantenerse a flote. El Congreso está debatiendo programas de estímulo complementarios, pero solo a alto nivel. Lo único que le queda por hacer ahora es concentrarse en la supervivencia de su empresa y el plan de recuperación. Y el primer paso es controlar el flujo de caja, la necesidad más importante de cualquier empresa.

Entender claramente la posición de caja de su empresa y los factores que impulsan su liquidez siempre es importante, particularmente en períodos de dificultades financieras. Los siguientes son tres pasos que pueden ayudar a una empresa no solo a evitar la escasez de caja, sino también a mejorar su ventaja competitiva y posicionarse para crecer cuando se estabilice la economía.

1. Equípese con las herramientas correctas de administración de flujo de caja

Entender en tiempo real la posición de caja actual, la de corto plazo y la de largo plazo es crítico, y es clave tener las herramientas correctas para lograrlo. La posición de caja actual y futura de una empresa se puede y debe seguir con una frecuencia semanal, mensual y trimestral. Pero no se debe usar la misma herramienta para las tres funciones, debido a las diferencias y funcionalidades de los datos que se deben ingresar y los informes que se deben generar.

Por ejemplo, una herramienta de gestión de efectivo semanal exige información precisa al minuto en relación con los desembolsos a los proveedores y los pagos de los clientes, mientras que una herramienta trimestral se usa para mejorar el modelo operativo de una empresa, entender cuáles serán los requisitos de capital futuros y, posiblemente, negociar préstamos. En otras palabras, su herramienta de pronóstico trimestral, más conocida como modelo de flujo de caja de 13 semanas, se basa más en los ingresos y egresos esperados (en contraposición a los «conocidos»).

Por último, una herramienta mensual analiza el rendimiento histórico de los últimos 30 días y lo compara con el pronóstico. El rendimiento mensual puede ser la referencia de base para su modelo de flujo de caja de 13 semanas, así puede ajustar su pronóstico según sea necesario.

La clave es tener un método para registrar todo lo anterior y monitorear de manera proactiva y regular su flujo de caja. Si no tiene los recursos para desarrollar estas herramientas, busque un consultor calificado que entienda su industria y además tenga experiencia en recuperación de empresas.

2. Evalúe y priorice las oportunidades de mejorar el flujo de caja

Según en qué industria opere su empresa, hay diversos recursos que puede aprovechar para aumentar su liquidez. Por ejemplo, una empresa puede mejorar sus utilidades brutas si aumenta el volumen de ventas o los precios y reduce los costos de ventas, pero esto puede resultar difícil en momentos en los que los clientes y proveedores enfrentan sus propias incertidumbres. Además, las empresas también pueden evaluar mejorar su estructura de costos y grado de ventaja operativa a través de iniciativas de contratación y reorganización estratégicas. Sin embargo, estas iniciativas exigen mucha atención y participación del personal directivo, que quizá no tenga el tiempo suficiente para concentrarse en estos esfuerzos.

Quizá la forma más rápida y efectiva de mejorar la posición de caja de una empresa sea comprender su ciclo de conversión y los factores que puede aprovechar (Período medio de cobros + Período medio de inventario – Período medio de pagos). En relación con los puntos de referencia de la industria, esta información puede ofrecer un panorama rápido del impacto de mejorar la gestión de la liquidez de su empresa. Aquí el inconveniente es que probablemente implique tener conversaciones difíciles tanto con los clientes como con los proveedores, así que recuerde que primero debe tener un buen análisis para llegar preparado a la mesa de negociación.

3. Conozca los requisitos y umbrales de financiamiento

Para muchas empresas, los préstamos de estímulo económico y los esfuerzos por reducir los costos no serán suficientes. Una prolongación en el período de baja en las ventas, combinado con costos fijos altos, pueden arruinar una empresa. En este momento, las empresas que operan en industrias como viajes y entretenimiento, hotelería y transporte, son particularmente vulnerables en este sentido.

Y si bien uno puede verse tentado a entrar en modo pánico y aceptar la primera oferta de financiamiento que aparece (excepto el dinero de las iniciativas de estímulo), es recomendable antes evaluar cómo piensa usar el capital, lo que ayudará a determinar el tipo de financiamiento que debería buscar su empresa. Los usos comunes incluyen cubrir necesidades de efectivo de corto plazo, como pagar deudas, cuentas por pagar y otras obligaciones que vencen a lo largo del año.

La mayoría de los bancos ofrecen líneas de crédito de capital de trabajo para cubrir necesidades de corto plazo, y por lo general exigen el análisis del historial de crédito del operador de la empresa, además del monitoreo regular de la garantía de la compañía (que suelen ser las cuentas por cobrar y el inventario).

Otra fuente de financiamiento común que ayuda a extender los plazos de pago de una empresa sin afectar su relación con los proveedores es el financiamiento de la cadena de suministro. A través del financiamiento de la cadena de suministro, una empresa puede extender los plazos de pago y al mismo tiempo beneficiar a su proveedor reduciendo su costo de financiamiento de sus cuentas por cobrar. En estos acuerdos, un proveedor externo de fondos cubre las facturas del proveedor con anticipación a su fecha de vencimiento, capitalizando la calificación crediticia más sólida del comprador para extender los plazos de pago al proveedor con un costo financiero más bajo que el de la fuente de financiamiento del proveedor.

Tanto el financiamiento de capital de trabajo como el de la cadena de suministro son buenas opciones para empresas con estas necesidades particulares; sin embargo, el financiamiento también tiene un costo (el interés y los cargos que cobra el banco) y disposiciones prohibitivas (como las cláusulas restrictivas del préstamo), por lo que es importante para su empresa que entienda de qué manera impactará el préstamo en su rendimiento financiero y en su modelo operativo.

A medida que la situación económica global empiece a estabilizarse y nos acostumbremos a la «nueva normalidad», es importante que tome medidas proactivas no solo para posicionar a su empresa para que sobreviva, sino también aprovechar el ciclo de recuperación de su empresa como oportunidad de lograr una ventaja competitiva para prosperar en el futuro.

Puede contactarme o contactar a otro integrante del equipo de Servicios de Consultoría Comercial de Kaufman Rossin para que le ayudemos a preparar a su empresa para que pueda superar esta crisis y esté lista para crecer y prosperar en el futuro.