¿Por qué las buenas juntas toman malas decisiones?

Las buenas juntas a menudo toman malas decisiones. Toman malas decisiones sobre gestión empresarial y administración. Toman malas decisiones sobre personas y procesos. Toman malas decisiones sobre estrategia que tienen consecuencias a largo plazo.

¿Por qué sucede esto??

La gente forma parte de juntas corporativas por excelentes razones, entre las que se incluyen: la creación de redes, la mejora de sus credenciales y la utilización de sus conocimientos empresariales en nuevas formas. A menudo reciben una compensación, la cual tiene un promedio de aproximadamente $74,000 por año.

El núcleo del problema radica en el sistema de recompensas no monetarias. Recompensamos la toma de riesgos que generan buenos resultados (buenas decisiones) con beneficios que incluyen la permanencia en la junta. Pero no se exige una rendición de cuentas por las malas decisiones. Cuando las juntas toman malas decisiones, los directores no son despedidos. Los accionistas son los perjudicados.

Al momento de enfrentarse a decisiones difíciles, las juntas pueden ir a lo seguro, aferrándose al statu quo. Es posible que los miembros no reflexionen lo suficiente con respecto a las decisiones, ya que no serán despedidos aunque tomen malas decisiones. Participan en reuniones, pero no trabajan entre ellas para abordar cuestiones en las que el director ejecutivo necesita orientación.

El activismo de los accionistas va en aumento, y los directores deben potenciar su estrategia. Un ejemplo reciente pone de manifiesto el problema. Según el escritor de opinión de Bloomberg, Timothy L. O’Brien, "George Shultz fue uno de varios nombres destacados en la junta de Theranos. Y ahora que [la fundadora Elizabeth] Holmes se enfrenta a … años tras las rejas, vale la pena recordar que un par de directivos inútiles no lograron controlarla. También es un recordatorio de cómo un gobierno corporativo débil y directores excesivamente complacientes y generosamente compensados han plagado regularmente las empresas emergentes de Silicon Valley y las más importantes a lo largo de todo el panorama empresarial". (Timothy L. O’Brien: "Los directivos de Theranos no han sido sancionados por el fraude cometido por Holmes", Bloomberg, 4 de enero de 2022).

Las juntas de todo tipo pueden mejorar sus propias políticas y prácticas

Board mistakes don’t just happen in the largest global organizations. It’s not just a problem for infamous companies like Theranos or Enron. Public and private businesses of all sizes are governed by boards, and quite often those boards make bad decisions. There are many contributors to the problem, including the lack of mandatory board education.

¿Qué hace que una junta sea buena?

Según FINRA, "el principal trabajo de la junta directiva de una empresa pública es velar por los intereses de los accionistas … La junta desempeña un papel de supervisión, monitoreando las actividades corporativas y evaluando el desempeño". ("Get on Board: Understanding the Role of Corporate Directors", FINRA) Aquí se muestran algunas formas en que las buenas juntas brindan dicha supervisión.

• Una buena junta tiene en cuenta a las partes interesadas, no solo a los accionistas. Las partes interesadas —incluidos empleados, proveedores, miembros de la comunidad y más— pueden verse profundamente afectadas por la orientación que proporcionan las juntas.
•   Una buena junta se toma en serio los criterios ESG. Los criterios medioambientales, de responsabilidad social y de gobierno corporativo son una parte esencial de las decisiones que toma una buena junta. No son solo palabrería.
• Una buena junta analiza la compensación en todos los niveles y formula preguntas. Alinean la remuneración de los ejecutivos con los resultados de la empresa, y no solo con los resultados a corto plazo.
• Una buena junta da la bienvenida a una sana fricción con la gerencia. Si los directores se convierten en alguien que aprueba automáticamente todo a favor del director ejecutivo, no están haciendo su trabajo.

Tres errores comunes

A continuación, enumeramos tres errores comunes que solemos ver en las juntas, ya sean de empresas públicas o privadas.

1. Las juntas no proporcionan una supervisión eficaz. Muchos directores carecen de habilidades de gestión de conflictos, por lo que evitan formular preguntas difíciles. No quieren avergonzar a la gerencia. Estos directores no brindan una supervisión eficaz ni salvaguardan los intereses de los accionistas ni de las partes interesadas. En algunos casos, lo hacen para proteger sus puestos en la junta. Aunque ese no fuera el motivo, pareciera serlo. Como contrapunto, algunos directores controlan de forma excesiva al director ejecutivo. La supervisión no incluye la toma de decisiones operativas.
2. Los directores no son verdaderamente independientes. Los ejecutivos operativos en cumplimiento de sus funciones o retirados a menudo forman parte de la junta de una empresa, lo cual no favorece el mantenimiento de la función de supervisión. En algunos casos, el director ejecutivo propone los candidatos al comité de nombramientos, y este los examina y recomienda a los accionistas. La independencia se erosiona en las juntas que no tienen límites de mandato o políticas de gobierno efectivas. En estos casos, los miembros de la junta permanecen en la misma demasiado tiempo y la independencia se resiente.
3. Las juntas no miden ni mejoran su eficacia. La eficacia se presupone, pero normalmente no se mide. Deben establecerse expectativas y métricas claras para el desempeño individual y grupal. Los directores deben estar adecuadamente informados, comprometidos y ser competentes. Deben conocer las actividades de la organización, las expectativas o el activismo de los accionistas y las tendencias actuales en materia de gobierno, como por ejemplo, los criterios ESG y la diversidad en las juntas. La junta debe contratar a profesionales para que efectúen una evaluación objetiva y debe exigir que los miembros de la misma cumplan con 40 horas de capacitación anual.

Primeros pasos

Para que una junta implemente buenas prácticas se requieren funciones y procesos adecuadamente definidos. Incluso si está seguro de que la junta de su empresa se está desempeñando adecuadamente, debería comprobar usted mismo estas áreas clave.

• ¿La junta realmente refleja una diversidad de personas y aptitudes?
• ¿Todos los directores desempeñan efectivamente sus tareas?, y si no lo hacen, ¿les pide que rindan cuentas?
• ¿Los directores se mantienen en su carril, brindando suficiente orientación y formulando preguntas difíciles, pero sin entrometerse en el territorio del director ejecutivo?

Trip Tripathy y Glenn Davis son directores de asesoramiento en​​​​​​​ Kaufman Rossin, una de las 100 principales empresas certificadas de contaduría pública y asesoramiento. Ayudan a las juntas y a los directores a minimizar el riesgo y maximizar el rendimiento. Obtenga más información en kaufmanrossin.com.

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