¿Qué pasa con su empresa pequeña luego de una adquisición?

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La compra de una pequeña compañía emprendedora por parte de una gran corporación tiene muchos posibles beneficios y obstáculos para ambas partes.

A purchase of a small, entrepreneurial company by a big corporation has lots of Muchos emprendedores sueñan con ser adquiridos por una gran compañía. Hasta puede tener un cierto aspecto romántico como en un cuento de hadas, con una gran remuneración en lugar de una gran boda.

Pero ¿qué sucede después de la luna de miel?

Integrar una compañía recién adquirida, en especial una pequeña compañía emprendedora, es uno de los desafíos más complejos en la planificación estratégica. El nuevo dueño debe lidiar con cuestiones como qué tipo de ayuda ofrecerle a la empresa adquirida, qué tan separada mantenerla de su nuevo dueño, e incluso qué hacer con el emprendedor que la creó originalmente.

Comprar compañías emprendedoras, en especial las innovadoras, siempre fue una estrategia muy utilizada por las grandes corporaciones alimentarias, y es cada vez más popular. Las adquisiciones se producen en líneas de productos que están completamente relacionadas con los productos existentes, como cuando Mondelēz compró la empresa de galletas Tate’s Bake Shop en 2018; o completamente inconexas, como cuando General Mills compró Blue Buffalo en 2018, marcando su primera (y muy exitosa) incursión en los alimentos para mascotas.

Adquirir una empresa emergente con una línea de productos atractiva es un buen atajo para la innovación de los productos, puesto que alguien ya realizó la innovación y comprobó que existe un mercado. Esto es especialmente atractivo en las empresas que han sufrido un impacto en su capacidad para innovar al haber reducido sus presupuestos en investigación y desarrollo.

Steven Hill, vicepresidente de T. Marzetti, explica que las principales compañías alimentarias han estado lidiando durante más de 20 años con la pregunta de qué es mejor: la innovación dentro de la empresa o la adquisión. Muchas de ellas descubrieron que la decisión de hacer recortes en la investigación y el desarrollo tiene consecuencias durante años, porque la fuente de innovación se va secando.

«La adquisición se convierte en un enfoque muy atractivo en términos de llenar esa fuente, y entonces la pregunta pasa a ser qué es mejor desde el punto de vista de los costos», señala Hill. «¿Es más costoso adquirir algo externamente que puede tener un producto comprobado o al menos tener algo de tracción en el mercado, aunque sea en una escala pequeña, en comparación con intentar crear algo internamente y usar una escala de la empresa y tratar de colocarlo en el mercado y luego apoyarlo?».

Por supuesto, el cortejo es algo recíproco. El emprendedor debe fijarse que el posible comprador respete la individualidad de su compañía y mantenga la integridad de sus productos.

Cuando Angie Bastian estaba analizando ofertas para Boomchickapop, las palomitas de maíz gourmet que había desarrollado, tenía varias opciones para elegir. Con la ayuda de una banca de inversión, evaluó las ofertas y llegó a un acuerdo con Conagra, a la cual le vendió Boomchickapop en 2017.

«Nos gustó su equipo de liderazgo. Fueron honestos y transparentes con nosotros», cuenta Bastian. «Apreciaron y valoraron la empoderada marca y compañía que construimos. Tenían mucha experiencia en palomitas de maíz. Al fin de cuentas, para mí todo se basó en mi confianza en que Conagra sabría guiar la marca, el producto y a nuestros empleados».

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Los cambios que una adquisición suele conllevar van más allá de las cuestiones operativas. Se extienden a la esencia de una empresa: la cultura, la actitud y el enfoque de los líderes y los trabajadores al realizar sus tareas.

Integrar la cultura corporativa es uno de los mayores desafíos en cualquier adquisición, en especial cuando una compañía pequeña es absorbida por una más grande.

«Una adquisición de cualquier tamaño o escala involucra el ‘matrimonio’ de dos culturas diferentes», señala Trip Tripathy, socio de servicios de consultoría empresarial de Kaufman Rossin. «De hecho, la cultura es una de las principales razones por las que las adquisiciones y fusiones fracasan. Lo más importante que debe comprender la empresa más grande es que sería fácil imponer su cultura dominante a la empresa más pequeña sin pensar en el impacto que tendrá en la empresa pequeña, pero esto podría generar problemas significativos».

Uno de los temas más importantes al fusionar la cultura corporativa es simplemente decidir cuánta ayuda y qué tipo de ayuda aportará la empresa compradora a la nueva. En algunos casos, hay tanto potencial para ayudar que puede ser abrumador.

Chuck Davis, socio operativo de Arbor Investments y exejecutivo de Kraft Heinz, explica que, en una nueva adquisición, es común que los representantes de la nueva compañía intenten ayudar, hagan muchas preguntas, pidan información, hagan sugerencias y básicamente ofrezcan asistencia con todo. «Esto abruma al emprendedor, quien no está culturalmente preparado para eso», explica Davis.

El mejor enfoque es concentrarse en necesidades específicas. «Entonces, en lugar de que la empresa grande le diga a la pequeña empresa recién adquirida todo lo que harán y lo que necesitan, debe dejar que el emprendedor trabaje con ella y determine ‘Estas son las tres o cuatro áreas en las que concentraremos su ayuda’».

Una de las mayores posibles áreas de conflicto tiene que ver con la especialización de las tareas, o la falta de ella. Una característica casi universal de las empresas emergentes de todo tipo es que la mayoría de los empleados, desde el fundador para abajo, tienen que cumplir varias funciones. El jefe de producción quizás también esté a cargo de la logística, o un vendedor quizás también se ocupe de las compras. Es todo parte de la flexibilidad necesaria en una nueva empresa.

«El emprendedor debe buscar una solución a cada problema solo para sobrevivir y seguir compitiendo un día más, y quizás se quede despierto toda la noche tratando de descifrar la solución», comenta Bastian. «No existe la posibilidad de pasárselo a otro equipo o a un superior. Tú y tu improvisado equipo deben descifrarlo, y en ese proceso surge la innovación».

Pero las grandes corporaciones generalmente no funcionan así. Suelen tener expertos en funciones comerciales específicas y separan dichas funciones con mayor rigidez. Este enfoque suele ser más eficiente a largo plazo, pero conlleva el riesgo de quitarle a la empresa adquirida parte de su carácter o toque personal.

«Terminas descubriendo que parte de la magia que tenía esa pequeña compañía emprendedora, con unas pocas personas muy talentosas y capaces para realizar determinadas tareas, termina esfumándose y se aleja a esas personas de sus tareas o se convierten más en un asesor, y lentamente, con el tiempo, no parece funcionar de la misma manera», señala Hill. «La magia o el toque especial que aportaban a la ecuación comienza a perderse».

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Hay varias opciones para los emprendedores luego de la adquisición: quedarse como empleados de la compañía matriz, desempeñarse como consultores o retirarse de inmediato. Entran en juego diversos factores de ambos lados, tanto para el emprendedor como para el nuevo dueño.

Los asesores especializados en la integración de adquisiciones señalan que lo mejor es tener una especie de hoja de ruta para finalmente desconectar al emprendedor de la compañía adquirida. El primer paso es comprender que nadie es irremplazable, ni siquiera el fundador de una empresa.

«A veces piensas: ‘Oh, la empresa morirá sin esta persona después de un año’», comenta Nathan Gampel, fundador y director ejecutivo de Simpel and Associates LLC. «Pero yo le respondería al inversor: ‘Si comprarás una empresa que depende tanto de una sola persona, ¿realmente deberías comprar esa empresa?’».

Gampel explica que, al decidir cuánto tiempo conservar a un emprendedor, la empresa compradora debe buscar un equilibrio entre la necesidad de conservar la experiencia de la persona y lo que él llama «el factor idiota»: la incapacidad del emprendedor de adaptarse a la nueva situación.

«¿Esta persona será una idiota? ¿Esta persona generará fricción?», señala Gampel. «¿Esta persona les generará problemas a los directivos porque quizás crea que haría algo de una manera, pero ahora el dueño es otra persona, y le están quitando a su bebé y cambiándolo?».

Tripathy, de Kaufman Rossin, señala que es común que a los emprendedores les cueste soltar. «Si no se requiere la experiencia única del fundador, optaría por asignarle un rol de consultoría durante unos 12 meses, quizás atado a una retención del 10 % al 20 % de la compra, que se pagaría al final, cuando la persona se retire por completo al finalizar ese período».

Adquirir empresas innovadoras es una excelente manera de que las grandes corporaciones renueven su cartera de productos, pero la integración de la nueva compañía suele estar llena de desafíos. Manejarlo de manera apropiada garantiza que la adquisición alcance todo el potencial que inspiró la compra inicialmente.

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