Reformulación de la gestión de riesgo

Anticipar los riesgos emergentes implica reformar la junta

La gestión de riesgo se cita a menudo entre los primeros dos o tres puntos de la orden del día de las juntas directivas. Sin embargo, muchas empresas no estaban preparadas para algunos shocks recientes, tales como la pandemia de COVID-19, la Gran Renuncia, los eventos de seguridad informática, la escasez de mano de obra y las perturbaciones en la cadena de suministro. La amplitud de los riesgos para las compañías públicas y las grandes compañías privadas ha crecido exponencialmente en los últimos años, pero pocas organizaciones han evolucionado y expandido su enfoque de gestión de riesgo lo suficiente como para seguir el ritmo de los cambios. Este es uno de los motivos por los cuales los entes reguladores intensificaron las medidas de cumplimiento de los requisitos de las juntas en materia de obligaciones fiduciarias.

En algunos casos, es posible que las juntas deban actualizar sus opiniones sobre la capacidad del mundo para manejar los riesgos. Estas opiniones pueden incluir la expectativa de que las cadenas de suministros sean infinitas, que la mano de obra sea ilimitada y que Estados Unidos siempre pueda resolver sus problemas con innovación.

Ese no es el mundo en el que operan las empresas de hoy. El Foro Económico Mundial, la encuesta sobre riesgo global de Control Risks, McKinsey y otros han identificado varias de las áreas más significativas de los riesgos corporativos actuales y emergentes. Las principales áreas de riesgo incluyen:

• Correcta comprensión y articulación del apetito de riesgo de una compañía, objetivos de revisión de riesgos y riesgos existenciales y emergentes.
• Personas y talentos.
• Fusiones y adquisiciones.
• Transformación digital.
• Seguridad informática.
• Riesgos y medidas en el área climática.
• Pandemias o situaciones similares en el futuro.
• Vulnerabilidades en la cadena de suministro.
• Riesgos de cumplimiento normativo.
• Riesgos políticos.

Estos riesgos representan desafíos en muchos niveles. Las juntas deben identificar, evaluar y gestionar los riesgos de manera inteligente, mientras se centran en las oportunidades comerciales que pueden surgir de los mismos problemas. Deben comunicar los riesgos no solo a los accionistas, sino también a las demás partes interesadas. Las juntas de la actualidad deben considerar si cuentan con las personas, la experiencia, los comités y los procesos adecuados para abordar el entorno comercial actual, el cual presenta mayores riesgos. Las crisis aparecen más rápido y golpean más fuerte. Sin embargo, las juntas que hacen cambios para abordar mejor los riesgos pueden lograr que sus
compañías se vuelvan más resilientes.

A continuación se enumeran algunos cambios que las juntas deben considerar para mejorar su enfoque de gestión de riesgo y así ayudar a que sus compañías aborden y mitiguen los riesgos emergentes.

Salvar las brechas de información

La mayoría de las juntas no se establecieron en el entorno de riesgo actual, y es posible que les falte una experiencia lo suficientemente profunda en algunas de las áreas más importantes del riesgo emergente. Además, las operaciones de la empresa, su modelo de negocios o su industria (o todas las anteriores) pueden haber cambiado significativamente desde que algunos directores se incorporaron a la junta. Puede haber una brecha de información entre lo que sabe la administración acerca del negocio y lo que sabe la junta.

Hay muchas formas de salvar la brecha de información. Haga preguntas inteligentes a la administración acerca de los riesgos y controles. Guíese por su curiosidad natural e intente captar lo que ocurre en la industria de la compañía, el panorama de la competencia y los modelos de negocios competitivos.

Además, considere exigir lo siguiente a todos los miembros de la junta:

• Participación en la compañía y visitas a sus instalaciones.
• Sesiones individuales con los ejecutivos de la compañía.
• Capacitación sobre las industrias de la compañía y sus áreas de riesgo.

Renovar la composición de la junta

Los cambios repentinos implican que posiblemente la junta del futuro deba ser muy distinta a la junta de hoy. Comience a crear la junta del futuro mediante un esfuerzo conjunto para nominar directores que posean experiencia especializada en aquellas áreas donde la junta presenta brechas. Estos nuevos directores pueden encontrarse fuera de los círculos de contacto actuales de los directores o del director ejecutivo.

Considere a aquellos directores que:

• Comprendan los riesgos emergentes.
• Cuenten con experiencia en las complejas plataformas tecnológicas de la compañía.
• Conozcan los problemas y las mejores prácticas de la industria de la compañía.
• Aporten diversidad a la junta.
• Tengan una buena comprensión de las transformaciones digitales y la propuesta de valor subyacente.
• Puedan articular de manera inteligente las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de los enfoques
  estratégicos y los planes de implementación táctica que propone la administración.

Garantizar la independencia y la objetividad de la junta

Los directores no ejecutivos saben que, a fin de representar los intereses de los accionistas y otras partes interesadas, deben llevar a cabo sus funciones de supervisión de manera independiente y objetiva. Pero, en la práctica, esto no es tan fácil como parece. La naturaleza humana se rebela contra la independencia y la objetividad.

Cuanto más tiempo permanezca un director en la junta, y tras establecer relaciones con los ejecutivos de la compañía fuera del ámbito laboral, mayor será el esfuerzo consciente que deberá hacer para pensar y votar de forma independiente. Por este motivo, entre otros, el departamento de Servicios Institucionales a Accionistas considera que una permanencia en el cargo mayor a nueve años compromete la independencia del director.

Una de las mejores formas en que los directores pueden ser más independientes y objetivos es visitar las instalaciones de la compañía. Al hacer preguntas a los empleados, gerentes y clientes locales, los directores pueden estar más en sintonía con lo que ocurre en el negocio, conocer nuevos riesgos y comprender mejor los controles que la compañía tiene implementados. Para facilitar esto, la compañía debe considerar pagar a cada director una asignación para viáticos específicamente destinada a la visita de sus instalaciones.

Además, las juntas deben iniciar sus reuniones con sesiones ejecutivas en las que solo los directores estén presentes en la habitación, sin ningún miembro de la administración. Cuando se programan las sesiones ejecutivas para el final del orden del día, estas tienden a acortarse o a omitirse directamente.

Separar las funciones del director ejecutivo y del presidente

Cuando el director ejecutivo también es el presidente de la junta, a los directores puede resultarles complicado hacer preguntas difíciles y ejercer la supervisión que se requiere de su parte. Un líder no ejecutivo de la junta debería establecer el orden del día de las reuniones de la junta.

Además, las juntas, y no la administración, deben orientar la conversación hacia la gestión de riesgo. En lugar de reaccionar a la información que brinda la administración, los directores deben identificar los riesgos que enfrenta la empresa, y luego preguntar a la administración cómo está abordando dichos riesgos. Este enfoque proactivo permite que la junta ejerza un gobierno corporativo activo y aumente la resiliencia de la compañía al anticipar riesgos posiblemente no contemplados por la administración.

Modelos de comités de riesgo de la junta y comités luego de la auditoría

Formar un comité de riesgo, liderado por un director con experiencia específica en gestión de riesgo, permite que un grupo especializado responda por esta importante área del gobierno corporativo. Idealmente, la compañía debe contar con un director de riesgos que trabaje con el comité.

Sin un comité de riesgos, el riesgo recae sobre todos los directores o sobre todos los comités; y cuando todos son responsables del riesgo, nadie lo es. Un comité y un director de riesgos ofrecen a los accionistas y a los entes reguladores una indicación clara de quién está a cargo.

El comité de riesgo debe:

• Estar conformado por directores con experiencia en gestión de riesgo.
• Mejore sus iniciativas de transformación digital.
• Tener autoridad para involucrar a consultores pagados por la compañía.
• Definir la tolerancia al riesgo y el apetito de riesgo de la compañía, ofreciendo una guía a la administración.
• Documentar las evaluaciones de riesgo y los cuestionamientos que la junta haga a la administración con respecto a los riesgos.

Comprender las ventajas de una adecuada gestión de riesgo

Una junta que identifica, evalúa y gestiona hábilmente los riesgos aporta un enorme valor a la compañía. Por ejemplo, una mejor gestión de los riesgos actuales y emergentes puede ayudar a que una compañía:

• Maximice el valor de las fusiones y adquisiciones.
• Mejore sus iniciativas de transformación digital.
• Aumente su ventaja competitiva.
• Maximice el valor de los talentos.
• Mitigue las amenazas de seguridad informática.
• Adopte un enfoque proactivo sobre los riesgos climáticos.
• Se prepare para gestionar las crisis y recuperarse de estas.
• Fortalezca la cadena de suministro.
• Mitigue los riesgos de cumplimiento normativo.

Considerar futuros cambios

Los cambios descritos pueden no ser suficientes para hacer frente a un entorno comercial en rápida evolución. A medida que las juntas siguen mejorando su identificación, evaluación y gestión de los riesgos, los directores quizás deban considerar las siguientes preguntas:

• Para mejorar aún más la capacidad de la junta para identificar riesgos, ¿las compañías deberían introducir sus propios requisitos de diversidad en la junta?
• ¿Se debe cambiar el entorno de «ningún inconveniente» que predomina en muchas juntas actuales, el cual puede
  llevar a la complacencia? Es decir, ¿se debe responsabilizar a los directores
  a cargo de la supervisión de la compañía por las violaciones que ocurran bajo su supervisión, incluyendo una posible recuperación de sus honorarios?
• ¿Puede un director que integra la junta desde hace 10, 20 o más años todavía ser independiente y objetivo? ¿Se debe limitar la duración en el cargo de los directores?
• ¿Se debe responsabilizar a los directores de participar en las reuniones de la junta, visitar las instalaciones y otras actividades? ¿Se debe incluir en la papeleta de voto la cantidad de reuniones de la junta a las que un director asistió y las que perdió? ¿Se debe fortalecer el proceso de autoevaluación de la junta?

Estas preguntas contemplan cambios en la estructura y las operaciones actuales de muchas juntas. Pero las organizaciones que los adopten podrán obtener una ventaja competitiva e incrementar su resiliencia ante la próxima crisis.

Independientemente de los cambios que los directores consideren, en el entorno de riesgo actual es fundamental que sean lo suficientemente autocríticos y que acepten plenamente su función de supervisar a la administración. Las juntas deben evaluar sus fortalezas al igual que sus brechas, aplicar lo que aprendieron de los riesgos «inimaginables» de los últimos años y avanzar con el compromiso de mejorar su enfoque de gestión de riesgo para que puedan conducir sus empresas hacia un futuro exitoso.

Glenn Davis es socio emérito y director de Servicios de Gestión de Riesgo, y Chandrasekar Venkataraman es director de Gobierno Corporativo y Servicios de Asesoría de Riesgos en Kaufman Rossin.

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