Cómo contratar, incentivar y retener a los mejores talentos

Atraer y retener talentos de primera es un desafío constante de los profesionales de Recursos Humanos del sur de Florida. Y, con el desempleo en su mínimo histórico, las compañías sufren cada vez más la escasez de talentos necesarios para hacer crecer sus
organizaciones en el contexto competitivo de la región de los tres condados.

Un panel de expertos de RR. HH. destacó las estrategias ganadoras a las que recurren para atraer a los mejores candidatos para el puesto, integrarlos con éxito y retenerlos, en una mesa redonda de RR. HH. que tuvo lugar el 21 de septiembre en
Randstad Professionals en Fort Lauderdale. El debate, moderado por la editora en jefe Mel Meléndez, es parte de la serie permanente de mesas redondas del Business Journal, donde directores ejecutivos, financieros
y de RR. HH. abordan algunos temas destacados que son de interés para nuestros lectores.

Las recomendaciones internas son una herramienta ganadora para contratar a los candidatos adecuados

La competencia cultural sigue siendo una gran preocupación para las compañías, ya que es un ingrediente esencial para que un empleado nuevo tenga éxito en el puesto. Pero los empleadores pueden aumentar la probabilidad de incorporar a los candidatos más adecuados para la cultura de la oficina si piden recomendaciones de su propio personal.

Por ejemplo, la empresa de contaduría Kaufman Rossin. Más del 50 por ciento de sus contrataciones del año pasado surgieron a partir de las recomendaciones internas, afirmó Joy A. Batteen, directora de Recursos Humanos. Y esos empleados tienden a quedarse más tiempo porque trabajan con sus amigos, agregó.

"Las recomendaciones internas son una enorme fuente de talento para nosotros", dijo Batteen, y mencionó que la compañía tiene un programa de bonos por recomendaciones.

La compañía invierte tiempo a diario para acercarse a los empleados internos. Solía insumir más tiempo evaluar a los candidatos que se postulaban para cubrir un puesto en la compañía.

"Se trata de buscar candidatos pasivos, que siempre estuvieron allí", dijo. "Ahora invertimos la mayor parte de nuestro tiempo en atraer al candidato hacia nosotros, en lugar de solo elegir a los mejores que se nos acercan. Esa es la gran diferencia que he visto en los últimos cinco o seis años".

Monique Estevez, directora de Recursos Humanos de Hill York Air Conditioning Services & Energy Solutions dijo que la mayoría de sus iniciativas de contratación surgen del boca en boca positivo de los empleados actuales y exempleados.

"Ya saben de qué se tratan la organización y nuestra cultura", dijo.

Las contrataciones no son responsabilidad exclusiva del departamento de RR. HH., dijo Estevez, que involucra a los gerentes en el proceso de búsqueda y contratación.

"No somos los únicos que sentimos la presión de contratar", afirmó. "Les permite a los gerentes sentirse cómodos con la contratación".

Las oportunidades de ascenso también son una prioridad fundamental para la mayoría de los candidatos, y pueden ser un punto de venta clave cuando los empleados obtienen un ascenso en la compañía y acuden a sus amigos y colegas que buscan otras oportunidades laborales.

Traci Wilk, vicepresidenta sénior de Personal en The Leaning Experience dijo que considerar la movilidad interna para quienes buscan ascender dentro de la organización es una prioridad absoluta en su compañía.

"Una de las cosas en las que me enfoco es en cómo conocer mejor a las personas que tenemos en la organización y cuáles serán sus próximas funciones", dijo.

Recompensar a los empleados por las recomendaciones clave también puede ser provechoso.

Julie Palmer, directora de Personal y Cultura en Suffolk Construction, comentó que su compañía cuenta con un sólido programa de recomendaciones. Hay una lista de candidatos que se quieren incorporar a la compañía por su cultura y salarios competitivos.

"Esas dos cosas nos ayudan cuando necesitamos que se presenten candidatos fuertes a nuestras ofertas de empleo", dijo.

Entrevistar a los candidatos en el panorama competitivo de la actualidad también exige más participantes.

The Learning Experience prefiere entrevistas de panel, que son útiles para diferentes fines, dijo Wilk. Evita que los candidatos tengan que responder las mismas preguntas de rutina una y otra vez, y los candidatos llegan a conocer mejor la cultura de la compañía, incluso cómo los líderes en la sala interactúan con otros.

"A menudo, tienes a alguien que es un líder nuevo, y puede sentarse en una entrevista de panel donde aprende de sus colegas u otros que han estado haciendo esto durante más tiempo", cuenta.

Suffolk no organiza entrevistas de panel, pero usa una metodología de "divide y conquistarás", donde los candidatos al puesto se reúnen con al menos cuatro o cinco entrevistadores, cada uno con un fin específico.

"Uno aborda la perspectiva operativa. Otro se ocupa de la perspectiva del liderazgo", dijo Palmer. "Luego nos reunimos como equipo y hablamos acerca de si esta persona será adecuada para nosotros".

Charla anticipada de salario y beneficios, clave para cerrar el trato de una contratación

Si uno pregunta a varios expertos de RR. HH. acerca de cuál es el aspecto más complejo del proceso de contratación, por lo general las respuestas son las mismas: cerrar el trato.

Esto es particularmente cierto en el mercado laboral de la actualidad debido a las mínimas históricas de desempleo, que propician que haya más compañías que hacen contraofertas para retener a sus empleados.

Los panelistas destacaron varios factores que convierten el proceso de cerrar el trato y contratar al mejor candidato en todo un desafío.

Karen Lichtenberger, gerenta de Recursos Humanos de Body Details dijo que un error que cometen los empleadores es esperar demasiado para hacer una oferta.

'Yo intento presionar a mis gerentes", dijo. "Intento adelantarme a ellos".

Destacó que, cuando un puesto permanece vacante, la compañía pierde ingresos. Body Details, que ofrece servicios de eliminación de vello y tatuajes y rejuvenecimiento de la piel con láser, suele contratar rápido. Se enfoca en el salario y los beneficios al inicio del proceso de contratación para que nadie pierda el tiempo.

"Lo hacemos bastante rápido, pero es porque tenemos una escala de compensación de salario establecida", dijo.

La comunicación clara al inicio del proceso es esencial para que una compañía comprenda de manera concisa las prioridades del/la candidato/a y si realmente está interesado/a en sumarse al proyecto, dijo Jeane Hah-Garnett, directora de Talento de Mount Sinai Medical Center.

"Se debe saber con exactitud dónde están y cuáles son sus expectativas [antes de hacer la oferta]", dijo.

Bayview Asset Management también habla del salario y los beneficios al inicio del proceso con los candidatos, y se mueve rápidamente debido al carácter competitivo del mercado de trabajo, dijo Jay Dotson, vicepresidente adjunto de Adquisición de Talentos de la compañía.

"Su tiempo es muy valioso; también lo es el de nuestro gerente de contrataciones", dijo. "Somos muy transparentes en cuanto a dónde estamos y qué buscamos y, con algo de suerte, nuestro candidato también lo será".

Una vez realizada la contratación, los esfuerzos de incorporación garantizan el éxito de un candidato en el nuevo puesto.

Monique Estevez, directora de Recursos Humanos de Hill York Air Conditioning Services & Energy Solutions, contó que sus gerentes hacen un seguimiento de dos semanas para ver cómo les va a los nuevos empleados.
Las conversaciones continúan hasta la revisión oficial a los 90 días.

A los seis meses, los empleados evalúan a sus gerentes.

"Quiero ver si hay una desconexión [entre el gerente y el empleado]", afirmó. "Creo que es extremadamente conveniente porque los gerentes no [siempre] comunican".

A medida que los empleados nuevos se adaptan a la compañía, es fundamental que los gerentes les sigan comunicando los objetivos de trayectoria profesional y liderazgo, lo que demuestra que la compañía se preocupa, dijo Julie Palmer, directora
de Personal y Cultura en Suffolk Construction.

"Quizá no sigamos llamándola incorporación, pero la incorporación nunca termina", dijo.

Los beneficios y los programas son claves para retener a los empleados

Con el ingreso de los trabajadores de la generación del milenio a la población activa, las compañías tienen que ajustar su modo de operar a través de la creación del tipo de oportunidades de empleo y entornos de trabajo que propicien que los empleados crezcan y que las compañías los retengan, dicen los expertos en RR. HH.

Es fundamental desarrollar estrategias para retener a estos trabajadores, ya que las investigaciones demuestran que los trabajadores de la generación del milenio cambian de empleo con frecuencia.

Julie Palmer, directora de Personal y Cultura en Suffolk Construction, dijo que es importante brindarles a los trabajadores de la generación del milenio un mentor, un entorno de trabajo flexible, un espacio para que puedan hablar y se sientan escuchados y beneficios que los ayuden a sentirse valorados.

"Ahora mismo, estamos estudiando un programa de devolución de préstamos para estudiantes, que los está cautivando con beneficios que son importantes para ellos", contó. "Disfruto mucho de trabajar con ellos".

También es esencial garantizar que sepan que su trabajo es importante para la organización y conozcan el impacto que están causando. Palmer dijo que los aparta para hablar del programa de inicio de carrera de la compañía y sobre cómo se sienten en el programa, ya que son los líderes del futuro.

"Eso les encanta [y] se suman", dijo.

Se trata de encontrar maneras de mantener interesados a los trabajadores de la generación del milenio.

Monique Estevez, directora de Recursos Humanos de Hill York Air Conditioning Services & Energy Solutions, dijo que los gerentes pueden lograrlo si les explican a los empleados jóvenes que tienen futuro en la organización —antes de que decidan irse. En su experiencia, tienden a responder bien a la flexibilidad.

"Si uno los controla de manera detallada y meticulosa, tienen dificultades", contó.

Pero así como los empleadores necesitan utilizar estrategias específicas para ayudar a retener a los trabajadores de la generación del milenio, también necesitan equilibrar eso con esfuerzos que garanticen que todos los empleados se sienten valorados.

"Todos los días, cuando vienen a trabajar, es importante que sientan que lo que hacen importa", dijo Traci Wilk, vicepresidenta sénior de Personal en The Learning Experience.

Las entrevistas de salida también pueden ser una valiosa herramienta para implementar el tipo de estrategias que ayudan a retener a los trabajadores.

Cuando los empleados salientes participan en la entrevista de salida, es muy importante para la empresa prestar mucha atención. Eso es porque, en general, los empleados hacen comentarios honestos al irse, y las compañías deberían usarlos para ajustar o mejorar sus esfuerzos para retenerlos.

"Como líder, es importante comprender a tu personal y cómo hacerlos sentir mejor", dijo Wilk.

EN PRIMERA PERSONA

¿Cuál es el concepto más erróneo acerca de recursos humanos?

Batteen: [Que] RR. HH. en realidad actúa más a favor de la compañía y menos a favor del empleado. En realidad trabajamos para ambos; tengo suerte de estar en un lugar [compañía] donde ven eso.

Palmer: A veces nos ven como bloqueadores de cosas que quieren hacer. No comprenden que tenemos una responsabilidad, la de garantizar que se trate a las personas de manera correcta y justa.

Hah-Garnett: Que estamos completamente a favor de la dirección o completamente a favor del empleado. Pero ambas partes deben comprender que en realidad somos profesionales que nos preocupamos por ambos.

¿Cuál es su momento de mayor orgullo como ejecutivo/a de RR. HH.?

Hah-Garnett: Un asociado se refirió a mí como "el alma y el corazón de este lugar".

Palmer: Un ejecutivo me dijo: "Gracias a Dios que Julie está en la sala. Nos aporta equilibrio".

Wilk: Mi excolega y socio comercial de hace tres trabajos me pidió que me incorporara como jefa de RR. HH. Es un líder que comprende el valor del puesto. Así que fue hermoso recibir esa llamada, no podría estar más feliz.

¿Qué aspecto de su trabajo es el más complejo o estresante?

Dotson: Las búsquedas, los cambios en algunas regulaciones gubernamentales, inmigración y visas.

Estevez: Las búsquedas. Definitivamente, las búsquedas son la parte más complicada.

Lichtenberger: Captar el interés de la generación del milenio puede ser difícil [al principio]. Pero una vez que uno los comprende [y se adapta], es posible contratarlos.

¿Cuál es el mejor consejo que recibió durante su carrera?

Estevez: Mi mentor me dijo: "Eres tu defensora n.° 1, así que defiéndete sola".

Wilk: Conócete, comprende tus fortalezas y descubre cómo aprovecharlas a tu manera.

Palmer: Si tienes confianza, tienes todo. Si no tienes confianza, no tienes nada.

Batteen: No tomarse las cosas personalmente. Una vez que resolví eso, realmente cambió la manera en que reacciono ante las cosas y cómo las manejo.